محمدرضا زاهدی ۳۰ خرداد ۱۴۰۳ کارآفرین

نوآوری:هشت مورد از باید های اصول نوآوری برای شرکت ها

نوآوری را استاندارد ISO 56000:2020 اینگونه تعریف می کند: “یک موجودیت جدید یا تغییر یافته که ارزش را درک می کند یا دوباره توزیع می کند.

این یک راز نیست: نوآوری برای شرکت های با سابقه دشوار است. به طور کلی، آنها مجریان بهتری هستند تا نوآورآن بهتر؛ اغلب شرکت های بزرگ برای تغییر بازی از طریق بهینه سازی مشاغل موجود خود احتمال موفقیت بیشتری نسبت به انجام این کار از طریق نوآوری دارند.

شرکت های بزرگ چه چیز هایی را می توانند از رویکردهای خود بیاموزند؟ این سوال هسته یک مطالعه چند ساله را تشکیل داد که شامل مصاحبه‌های عمیق، کارگاه‌ها و نظرسنجی‌ها از بیش از 2500 مدیر اجرایی در بیش از 300 شرکت، در مجموعه وسیعی از صنایع و کشورها بود. آنچه ما یافتیم مجموعه‌ای از هشت ویژگی اساسی بود که در هر شرکت بزرگی که عملکرد بالایی در نوآوری محصول، فرآیند یا مدل کسب‌ و کار دارد، به طور جزئی یا کامل وجود دارد.

1. آرزو

آرزوی جسورانه بشر برای «رفتن به ماه»، مردم را به سطوح بی‌سابقه‌ای از نوآوری برانگیخت. یک چشم انداز گسترده می تواند یک کاتالیزور قانع کننده باشد، مشروط بر اینکه به اندازه کافی واقع بینانه برای تحریک اقدام باشد.

اما در یک محیط شرکتی، همانطور که بسیاری از مدیران عامل کشف کرده اند، حتی الهام بخش ترین کلمات اغلب ناکافی هستند، مهم نیست که چند بار تکرار شوند. این به ترکیب آرمان های سطح بالا با برآورد ارزشی که نوآوری باید برای دستیابی به اهداف رشد مالی ایجاد کند، کمک می کند. کمی کردن یک “هدف نوآوری برای رشد”، و تبدیل آن به بخشی صریح از برنامه های استراتژیک آینده، به تقویت اهمیت و پاسخگویی نوآوری کمک می کند. خود هدف باید به اندازه‌ای بزرگ باشد که مدیران را مجبور کند سرمایه‌گذاری‌های مربوط به نوآوری را در برنامه‌های تجاری خود لحاظ کنند. اگر آنها بتوانند تعدادشان را با استفاده از تاکتیک‌های دیگر کم‌خطر کنند، تجربه ما نشان می‌دهد که کاملاً منطقی این کار را خواهند کرد.

2. انتخاب

بینش‌های خلاقانه و تازه ارزشمند هستند، اما در تجربه ما، بسیاری از شرکت‌ها و استارتاپ ها به دلیل کمبود ایده‌های جدید کمتر با مشکل مواجه می‌شوند و مشکل اصلی تلاش برای تعیین این است که کدام ایده‌ها را حمایت کنند و اسکیل آپ کنند. در شرکت‌های بزرگ‌تر، این امر می‌تواند به‌ویژه در طول ناپیوستگی‌های بازار مشکل‌ساز باشد، زمانی که حمایت از موج بعدی رشد ممکن است بسیار خطرناک به نظر برسد، حداقل تا زمانی که پویایی رقابتی تغییرات دردناکی را ایجاد کند.

  شکی نیست که نوآوری ذاتاً مخاطره آمیز است و به دست آوردن حداکثری از مجموعه ای از ابتکارات نوآوری بیشتر در مورد مدیریت ریسک است تا حذف آن. از آنجایی که هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند نوآوری ‌های ارزشمند کجا ظهور می‌کنند، و جستجو در همه جا غیرعملی است، مدیران اجرایی باید شرایط مرزی را برای فضاهای فرصتی که می‌خواهند کشف کنند ایجاد کنند. فرآیند شناسایی و محدود کردن این فضاها می‌تواند طیف وسیعی از دیدگاه‌های شهودی آینده تا تحلیل‌های استراتژیک را که به دقت مورد بررسی قرار گرفته‌اند را طی کند. اولویت‌بندی سنجیده این فضاها همچنین به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا ارزیابی کنند که آیا سرمایه‌گذاری کافی پشت با ارزش‌ترین فرصت‌های خود دارند یا خیر.

  در طول این فرآیند، شرکت‌ها باید پروژه‌های بیشتری را نسبت به آنچه که در نهایت می‌توانند تأمین مالی کنند، راه‌اندازی کنند. این کار حذف پروژه هایی که کمتر امیدوارکننده هستند را آسان‌تر می‌کند. به عنوان مثال، گروه RELX، هر سال 10 تا 15 آزمایش را برای هر بخش عمده مشتری اجرا می کند، که هر کدام با بودجه اولیه حدود 200 هزار دلار در سال تأمین می شود، پس از آن سرمایه گذاری های قابل توجهی را در یک یا دو مورد از آنها انجام میشود و هزینه سایر پروژه ها حذف می شود. کومسال بایزیت، مدیر ارشد استراتژی گروه RELX، می‌گوید: «یکی از سخت‌ترین چیزهایی که می‌توان فهمید این است که چه زمانی باید ادامه دادن به یک ایده را متوقف کرد. “اگر مجموعه ای از ایده ها داشته باشید، این کار بسیار آسان تر است.”

3. کشف

نوآوری همچنین مستلزم بینش های عملی و متمایز است به نوعی که مشتریان را هیجان زده می کند و دسته ها و بازارهای جدیدی را به وجود می آورد. چگونه شرکت ها آنها را توسعه می دهند؟ نبوغ همیشه یک رویکرد جذاب است اگر آن را داشته باشید یا بتوانید دریافت کنید سرعت پیشروی بالاتری خواهید داشت؛ البته لازم نیست همه سرشار از نبوغ باشند. خوشبختانه، نوآوری علاوه بر خلاقیت استثنایی، رویکردهای دیگری نیز به همراه دارد.

بقیه ما می‌توانیم با بررسی روشمند و سیستماتیک سه حوزه به دنبال بینش باشیم: یک مشکل ارزشمند برای حل، یک فناوری که یک راه‌ حل را ممکن می‌سازد، و یک مدل تجاری که از آن پول تولید می‌کند. شما می توانید نتیجه گیری کنید که تقریباً هر نوآوری موثری در بین این سه رکن اساسی اتفاق میافتد. شرکت هایی که به طور موثر آنها را جمع آوری، ترکیب و “ادغام” می کنند، بیشترین احتمال موفقیت را دارند. به گفته کلاوس کلاینفلد، رئیس و مدیر اجرایی Alcoa: “اگر نقطه شیرین چیزی که مشتری با آن دست و پنجه نرم می کند را دریافت کنید، و در عین حال دانش عمیق تری از فناوری های جدید که در راه است به دست آورید و مکانیزیمی برای اینکه چگونه این دو چیز می توانند با هم ترکیب شوند، پیدا کنید، آنگاه کارتان به خوبی پیش خواهد رفت.” 

فرآیند کشف بینشی که فراتر از مرزهای یک شرکت گسترش می‌یابد و شامل مشارکت‌های ایجاد کننده بینش نیز می‌شود، رگ حیاتی نوآوری است. یک مورد دیگری که میتوانیم اضافه کنیم این است که کشف تکراری است و استفاده فعال از نمونه‌های اولیه می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا در حین توسعه به یادگیری ادامه دهند. نوآوری های آنها را آزمایش، تأیید و اصلاح کنید. علاوه بر این، ما قویاً معتقدیم که بدون یک سیستم نوآوری کاملاً توسعه‌یافته که سایر عناصر شرح داده شده در این مقاله را در بر می‌گیرد، سازمان‌های بزرگ احتمالاً نوآوری موفقیت‌آمیزی نخواهند داشت، مهم نیست که فرآیند تولید بینش آنها چقدر مؤثر باشد.

4. تکامل

نوآوری‌ های مدل کسب ‌و کار – که اقتصاد و زنجیره ارزش را تغییر می‌دهند، جریان‌های سود را متنوع می‌کنند و یا مدل‌های تحویل را اصلاح می‌کنند – همیشه بخش مهمی از یک سبد نوآوری قوی بوده‌اند. از آنجایی که گوشی‌های هوشمند و اپلیکیشن‌های تلفن همراه در معرض تهدید صنایع قدیمی هستند، نوآوری در مدل‌های کسب ‌و کار بیش از پیش ضروری شده است: شرکت‌های مستقر باید قبل از اینکه سازمان های نوپا فناوری محور این کار را انجام دهند، کسب ‌و کار خود را دوباره اختراع کنند. پس چرا بیشتر سیستم‌های نوآوری اینقدر بر محصولات جدید تأکید دارند؟ البته دلیل آن این است که بیشتر شرکت‌های بزرگ تا زمانی که در معرض تهدید قرار نگیرند، تمایلی به دستکاری در مدل اصلی کسب ‌و کار خود ندارند. در آن مرحله، آنها فقط می توانند امیدوار باشند که خیلی دیر نشده باشد.

کمپانی های موفق به شیوه های گوناگونی با این موضوع تهدید کننده رویارویی میکنند. آنها ابزار های مالی برای کسب و کارهای جدیدی ایجاد می کنند که با ساختار فعلی مطابقت ندارند. همچنین از پروژه‌های آزمایشی و آزمایش‌هایی دور از کسب ‌و کار اصلی حمایت می‌کنند تا به مبارزه با تصورات محدود از آنچه که هستند و انجام می‌دهند کمک کنند. و همچنین آنها گزاره های ارزشی جدید و مدل های عملیاتی را در برابر حرکات متقابل رقبا آزمایش می کنند.

آمازون با توجه به نیازهای نوظهور مشتریان و تامین کنندگان خود، کار بسیار قوی ای را انجام می دهد تا خود را به مدل های تجاری جدید بسط دهد. در واقع، بسیاری از تامین کنندگان خود را با ارائه طیف گسترده ای از خدمات، در پایگاه مشتریان خود قرار داده است. یکی دیگر از بازیگران قوی، فایننشال تایمز، قبلاً در واکنش به دیجیتالی شدن روزافزون رسانه‌ها، مدل کسب ‌و کار خود را آزمایش می‌کرد که در سال 2007، یک مدل اشتراکی جدید را تاسیس نمود و ارتباط خود را با مخاطبان را دگرگون نمود. کاسپار دی بونو، عضو هیئت مدیره FT و مدیر عامل B2B می گوید: «ما در آن زمان بر خلاف عقل دریافتی، از استراتژی های محبوب عمل کردیم. ما در پیشبرد تغییرات ساختاری در حال ظهور بسیار مصمم بودیم و تصمیمات بسیار موفقیت‌آمیز بود.» در دوران اوج چاپ، 80 درصد از درآمد FT از تبلیغات چاپی حاصل می شد. در حال حاضر، بیش از نیمی از آن از محتوا و دو سوم تیراژ از اشتراک دیجیتال است.

5. شتاب گیری

 آیا مدیران دارای دانش، مهارت و تجربه مناسبی هستند که تصمیمات حیاتی را به سرعت اتخاذ کنند، به طوری که نوآوری به طور مستمر در سازمان به گونه ای حرکت کند که مزیت رقابتی ایجاد کرده و حفظ کند، بدون اینکه شرکتی را در معرض خطرات غیرضروری قرار دهد؟

 در بسیاری از شرکت ها، نقش بازاریابی این است که از منافع کاربران نهایی حمایت کند، زیرا تیم های توسعه محصولات را تکامل می دهند. در همین حال، شرکت‌های دیگر، این را منطقی می‌دانند که مصرف‌کنندگان لزوماً نمی‌دانند چه می‌خواهند تا زمانی که ابتدا یک محصول در دسترس آنها قرار گیرد. این ممکن است درست باشد، اما مشتریان مطمئناً می توانند آنچه را که دوست ندارند بگویند. و هر چه سریعتر و مکرر یک تیم پروژه بازخورد دریافت کند و از آن استفاده کند، سریعتر نتیجه عالی رخ میدهد.

6. افزایش مقیاس یا همان اسکیل آپ

برخی از ایده‌ها، مانند کالاهای لوکس و بسیاری از اپلیکیشن‌های گوشی‌ های هوشمند، برای بازارهای خاص طراحی شده‌اند. دیگران، مانند شبکه های اجتماعی، در مقیاس جهانی کار می کنند. در نظر گرفتن صریح بزرگی و گستردگی مناسب یک ایده برای اطمینان از اینکه منابع و خطرات مناسب در پیگیری آن دخیل هستند، مهم است. منابع و قابلیت ها باید برای اطمینان از اینکه محصول یا خدمات جدید می تواند به سرعت با حجم و کیفیت مطلوب ارائه شود، جمع آوری شود. تاسیسات تولیدی، تامین کنندگان، توزیع کنندگان و سایرین باید برای اجرای سریع و کامل آماده باشند.

7. گسترش:

تنها در عرض چند سال، شرکت‌ها تقریباً در هر بخش پذیرفته‌اند که نوآوری به همکاران خارجی نیاز دارد. جریان استعداد و دانش به طور فزاینده ای از مرزهای شرکت و جغرافیایی فراتر می رود. نوآوران موفق به ازای هر دلار سرمایه گذاری شده در نوآوری با دستیابی به مهارت ها و استعدادهای دیگران به چندین برابر قابل توجه دست می یابند. به این ترتیب، آنها به نوآوری سرعت می بخشند و راه های جدیدی را برای ایجاد ارزش برای مشتریان و شرکای اکوسیستم خود کشف می کنند.

با این حال، همکاری هوشمندانه با شرکای خارجی فراتر از منبع یابی صرف ایده ها و بینش های جدید است. می تواند شامل تقسیم هزینه ها و یافتن مسیرهای سریعتر به بازار باشد. مشهور است که اجزای اولین آی پاد اپل تقریباً به طور کامل در خارج از شرکت توسعه داده شدند. با مدیریت کارآمد این مشارکت های خارجی، اپل تنها در 9 ماه توانست از یک مفهوم اولیه به یک محصول قابل فروش حرکت کند. مرکز تحقیقات ایمز ناسا نه تنها با شرکای بین‌المللی – پرتاب ماهواره‌های مشترک با کشورهای مختلف مانند لیتوانی، عربستان سعودی و سوئد – بلکه با شرکت‌های نوظهور مانند اسپیس‌ایکس همکاری می‌کند.

نوآوران تلاش می‌کنند تا شریک انتخابی شوند و این احتمال را افزایش دهند که بهترین ایده‌ها و افراد سر راهشان قرار بگیرند. این کار نیازمند یک رویکرد سیستماتیک است. ابتدا، این شرکت‌ها متوجه می‌شوند که با چه شرکایی  باید کار ‌کنند. نوآوران قوی همچنین به طور مرتب شبکه های خود را بررسی می کنند، آنها را در صورت لزوم گسترش داده و هرس می کنند.

8. بسیج کردن:

چگونه شرکت‌های پیشرو رفتار و تفکر نوآورانه را در میان افراد تحریک، تشویق، حمایت کرده و پاداش می‌دهند؟ بهترین شرکت‌ها راه ‌هایی برای گنجاندن نوآوری در رشته‌های فرهنگ خود، از هسته تا پیرامون، پیدا می‌کنند.

آنها  این کار را از همان مرحله اول شروع میکنند: با “آرزوهایی” که پیوندهای محکمی را بین نوآوری، استراتژی و عملکرد ایجاد می کند. هنگامی که یک شرکت اهداف مالی را برای نوآوری تعیین می کند و فضاهای بازار را تعریف می کند، ذهن ها بسیار متمرکزتر می شود. همانطور که این آرزوها از طریق پروژه های فردی در سراسر شرکت تحقق می یابد، رهبران نوآوری با استفاده از انگیزه ها و پاداش های مناسب مسئولیت ها را روشن می کنند.

به عنوان مثال، گروه دیسکاوری، صنایع پزشکی و بیمه عمر را در کشور بومی خود، آفریقای جنوبی، بهبود می بخشد و همچنین در بریتانیا، ایالات متحده و چین، در میان مکان های دیگر، فعالیت دارد. نوآوری یک معیار استاندارد و ثابت در این شرکت است؛ فرآیندی که به بسیج سازمان کمک می کند و تقریباً 1000 نفر از رهبران تجاری این شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد. آدریان گور، بنیانگذار و مدیرعامل دیسکاوری درباره رهبران تجاری این شرکت می گوید: «همه آنها ملزم به نوآوری هر ساله هستند؛ آنها چاره ای ندارند.»

ایجاد همکاری و آزمایش داخلی ممکن است سال‌ها طول بکشد، به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ و بالغ با فرهنگ‌ها و روش‌های کار قوی که از جنبه‌های دیگر، ممکن است به آنها خدمت کرده باشد. برخی از شرکت‌ها «گاراژهای نوآوری» را راه‌اندازی می‌کنند که در آن گروه‌های کوچک می‌توانند روی پروژه‌های مهم بدون محدودیت در محیط کاری معمولی کار کنند و در عین حال راه‌های جدیدی برای کار ایجاد کنند که می‌توان آن را افزایش داد و در سازمان بزرگ‌تر جذب کرد. برای مثال ناسا ده مرکز میدانی دارد. اما آژانس فضایی برای حفظ آنچه مدیر سابقش، دکتر پیت وردن، «شخصیت شورشیان» می‌نامد، به مرکز تحقیقات ایمز در سیلیکون ولی متکی است تا به عنوان «آزمایشگاهی که بخشی از یک سازمان بسیار بزرگتر است» عمل کند.

سخن آخر

از آنجایی که در سطح شرکت ها، نوآوری یک تلاش پیچیده است، این شرکت ها به مجموعه‌ای از شیوه‌ها و فرآیندهای مقطعی برای سازماندهی و تشویق به نوآوری نیاز دارند. چهار مورد اول – که استراتژیک و خلاقانه هستند – به تعیین و اولویت بندی شرایطی که تحت آن نوآوری احتمال بیشتری برای پیشرفت دارد، کمک می کند. چهار اصل اساسی بعدی به نحوه ارائه و سازماندهی نوآوری  مکرر در طول زمان و با ارزش کافی برای کمک معنادار به عملکرد کلی می پردازد.

شرکت های بزرگ خود را به عنوان نوآوران پیشرو نمیتوانند دوباره اختراع کنند. بسیاری از روال های ثابت و عوامل فرهنگی می تواند مانع ایجاد کند. برای کسانی که تلاش می کنند، برتری نوآوری اغلب در یک تلاش چند ساله ایجاد می شود که بیشتر، اگر نه همه، بخش های سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد. تجربه و تحقیقات ما نشان می‌دهد که هر شرکتی که به دنبال رفتن به این ماجراجویی است، با مطالعه دقیق و جذب مناسب شیوه‌های پیشرو نوآوران با عملکرد بالا، احتمال موفقیت خود را به حداکثر می‌رساند. در مجموع، اینها یک سیستم عامل ضروری برای نوآوری در ساختار و فرهنگ سازمانی یک شرکت را تشکیل می دهند.